Adviesrecht van OR bij nieuwe bestuurder

We krijgen een nieuwe bestuurder

Is er bij jullie in de OR aangekondigd dat er een nieuwe bestuurder zal komen? Dan bieden we je hier een aantal waardevolle tips en achtergrondinformatie om je rol als OR goed op te kunnen pakken! Wordt er bij jullie in de organisatie een nieuwe directeur benoemd, die tevens de bestuurder voor het overleg met de OR zal zijn? De OR heeft in zo’n geval recht van advies ten aanzien van deze benoeming. Het is een goed idee om dit adviesrecht echt inhoud te geven – een directeur is tenslotte bepalend voor het op een goede manier functioneren van het bedrijf. In dit artikel geven we een aantal handvatten en suggesties hoe dit te doen.

Zo zit het wettelijk

In artikel 30 wordt het adviesrecht van de OR bij benoeming (en ook een ontslag) van een bestuurder geregeld. De bepalingen:

• De ondernemingsraad krijgt de gelegenheid advies uit te brengen over elk voorgenomen besluit om een bestuurder van de onderneming te benoemen of te ontslaan.
• Het advies moet gevraagd worden op een moment dat het advies van de OR van invloed kan zijn op de benoeming of het ontslag.
• Vanuit de Onderneming wordt de OR geïnformeerd waarom de onderneming dit besluit wil nemen. In het geval van een benoeming krijgt de OR ook gegevens over de uiteindelijke kandidaat. Hierdoor kan de OR zich een mening vormen over de geschiktheid van deze kandidaat.
• Mocht de benoeming anders zijn dan de OR adviseert, dan is er geen beroepsmogelijkheid.

De precieze tekst is wat uitgebreider – wie de details nodig heeft kan even de wetstekst nalezen.

Het is goed om er rekening mee te houden dat in een aantal gevallen artikel 30 geen rol speelt:

• Als bestuurder en ondernemer dezelfde persoon zijn. De ondernemer is eigenaar van het bedrijf. Hij of zij is niet benoemd, en kan ook niet ontslagen worden.
• Als de persoon geen bestuurder is in de zin van artikel 1 van de WOR. Dit geldt bijvoorbeeld voor een minister, burgemeester, wethouder.

De adviesaanvraag tot benoeming of ontslag moet formeel gezien altijd gedaan worden door de bestuurder, en niet door degene die bevoegd is tot benoeming of ontslag. Een directeur die tevens bestuurder is van de OR, zal dus advies vragen aan de OR voor de benoeming van zijn opvolger.

De aanpak van de OR om te komen tot een inhoudelijk goed advies

Om tot een goed inhoudelijk advies te komen, staan hier een aantal stappen benoemd, die je als OR kunt zetten.

 Stap 1: ga, zodra bekend is dat er een nieuw iemand benoemd gaat worden die ook als bestuurder van de OR zal optreden, na of de OR recht heeft op een advies. Check goed de WOR op dit punt, zodat je helder hebt met elkaar of het adviesrecht ook daadwerkelijk geldt. De aankondiging van het benoemen kan overigens best een jaar van te voren zijn, denk aan een bestuurder die in de buurt komt van zijn pensioengerechtigde leeftijd. Soms is het zo, bij een onverwacht vertrek, dat de aankondiging kort van tevoren wordt gedaan.

Als er geen adviesrecht is, jammer en helaas misschien, maar de OR kan verder geen formele  rol spelen bij de benoeming. Wel kun je vanzelfsprekend een ongevraagd advies uitbrengen. Naarmate de kwaliteit hiervan beter is, zal de betekenis ervan groter kunnen zijn. Wie weet breng je door je advies wel geheel nieuwe gedachten in. Zoiets moet je dan wel op tijd doen! Er nog eens iets over gaan zeggen als de nieuwe man of vrouw al vrijwel benoemd is, is mosterd na de maaltijd en irritant. Als er wel sprake is van het adviesrecht, dan is het tijd om na te denken over hoe je je rol hierin wilt oppakken.

Stap 2: bepaal met elkaar hoe intensief je betrokken wil zijn bij de benoeming. Het gaat hierbij niet alleen over hoe intensief je betrokken wilt zijn, maar ook over wanneer in het proces je als OR graag wilt instappen.

• minimaal: afwachten tot er een adviesaanvraag komt en op die aanvraag een advies uitbrengen. Voordeel: weinig werk. Nadeel: bijna altijd weinig tot geen invloed.
• gemiddeld: een profiel opstellen waaraan voor jullie de nieuw te benoemen directeur dient te voldoen en voor jullie advies checken of deze man en vrouw daar inderdaad aan voldoet, en dit de grondslag laten zijn voor je advies. Voordeel: niet zo gek veel werk, redelijke kans op invloed. Nadeel: als er geen of nauwelijks rekening is gehouden met het profiel wat jullie hebben ingediend, wat doe je dan? Als je je verzet tegen de benoeming, op goede gronden, heb je ineens heel veel te doen, onder lastige omstandigheden.
• maximaal: proberen in een sollicitatiecommissie een vertegenwoordiger te krijgen, aanwezig zijn de selectie, kennismaken met kandidaten…  Voordeel: kans op veel invloed. Nadeel: veel werk, mogelijk lastig om OR en mensen die in een benoemingsgroep zitten op één lijn te houden, veel verantwoordelijkheid die op de grens ligt (of er over gaat) van de verantwoordelijkheid die een OR moet willen hebben.

In het algemeen gesproken zal voor de meeste ondernemingsraden optie 2 de voorkeur verdienen. Deze optie wordt in dit artikel helemaal uitgewerkt. De derde optie lijkt op het oog aanlokkelijk. Er zit echter nogal wat aan vast. We hebben dit kort uitgewerkt in een bijlage bij dit artikel.

Stap 3: het is een goed idee om niet af te wachten tot er een adviesaanvraag komt, maar informeel (bijvoorbeeld door voorzitter en secretaris) met de bestuurder te overleggen hoe hij aankijkt tegen de rol van de OR in dit proces en procedureafspraken te maken over het traject. Het gaat hierbij om  afspraken over:

• het moment waarop het nuttig en nodig is dat de OR haar wensen kenbaar maakt, bijvoorbeeld middels een profiel. Dit zal altijd moeten zijn voordat gezocht gaat worden naar kandidaten. Wees dus op tijd!
• de wijze waarop deze wensen worden meegenomen en gewogen in de gang van zaken bij het opstellen van een eventuele advertentie, bij de gesprekken met kandidaten, bij de selectie, enzovoort.
• het moment waarop de OR de adviesaanvraag krijgt.
• het al of niet kennismaken met de OR met de kandidaat of kandidaten voor het uitbrengen van het advies. Wij achten het vanzelfsprekend dat de OR, of een vertegenwoordiging daarvan, persoonlijk met de kandidaat of kandidaten kennis maakt en een gesprek heeft. Dit is de aangewezen gelegenheid om te toetsen of dit de kandidaat is die echt geschikt is voor jullie organisatie.
• op welke wijze vanuit het management wordt aangegeven wat er met het advies van de OR gedaan is.

Stap 4: de OR stelt voor zichzelf vast waaraan de nieuwe persoon zou moeten voldoen: welke ervaring, welke kwaliteiten, wat voor soort persoonlijkheid? De verleiding ligt op de loer om een lange en uitgebreide lijst van eisen te maken. Niet doen! Je krijgt dan een profiel waar eigenlijk geen mens aan kan voldoen. Echt een schaap met vijf poten. Zorg dat jullie voor  jezelf de kernvraag beantwoorden: over welke 3 of 4 kernkwaliteiten moet onze nieuwe directeur beschikken om ons bedrijf de komende jaren te leiden? Daarbij is het goed om ook te bedenken voor welke uitdagingen het bedrijf in die periode staat. Een paar voorbeelden:

• Gaan jullie een moeilijke tijd tegemoet? Dan heb je echt iemand nodig die impopulaire beslissingen durft te nemen.
•  Is er veel verdeeldheid, met name in de top? Dan is iemand die mensen kan laten samenwerken, binden, nuttig.
•  Moeten vooral de contacten naar buiten ontwikkeld worden? Zoek iemand die goed is in netwerken opbouwen en lobbyen.
• Moet bij de werknemers een nieuw elan, geloof in de zaak  versterk worden? Neem in het profiel op dat je iemand wilt hebben die mensen kan motiveren, enthousiast kan maken.
• Moeten er geheel nieuwe producten ontwikkeld worden? Dan moet je iemand hebben die leiding kan geven aan vernieuwingen en innovaties.

Vanuit deze analyse stelt de OR een profiel op van de gewenste persoon. Zie voor suggesties hiervoor de eerste bijlage. Dit profiel wordt ingediend  bij het management. Het is een goed idee hierbij ook nog een mondelinge toelichting te geven.

Stap 5: afhankelijk van de gemaakte afspraken, heeft de OR  verkennende gesprekken met één of meerdere kandidaten. In deze gesprekken kan de OR nagaan of de kandidaat voldoet aan het gewenste profiel. In het algemeen doe je er goed aan de kandidaat of meerdere kandidaten persoonlijk te spreken. Dit geeft je de mogelijkheid om echt te toetsen. In bijlage 2 staan suggesties voor vragen die je kunt stellen. Een paar tips voor een dergelijk gesprek:

• Besef heel goed dat je niet zit in de rol van benoemingscommissie. Het gesprek loopt mis als het een beetje het karakter krijgt van een verhoor. Het levert echter ook niet veel op als je al te voorzichtig bent. Zoek dus naar een goede balans.
• Laat het gesprek meer zijn dan ’de OR vraagt, de kandidaat-bestuurder antwoordt’. Nodig hem of haar uit ook aan de OR vragen te stellen! Laat hem of haar iets van jezelf zien, van je opvattingen. Zo’n gesprek levert dan ook voor de kandidaat wat op. Wie weet krijgt hij of zij wel informatie die vanuit andere gesprekken niet aan de orde is geweest.
• Wees ook open naar de kandidaat, over jezelf, over het bedrijf. Dat levert voor nu of voor de toekomst het meeste op!
• Oefen het gesprek eventueel vooraf in de OR, waarbij een OR-lid de kandidaat speelt en feedback geeft op de OR-leden die het gesprek zullen gaan voeren.

Stap 6: de OR overlegt onderling hoe zij tegen de kandidaat of kandidaten aankijken en stelt van daar uit het advies op. In grote lijnen zijn er drie opties:

• De OR geeft aan dat de kandidaat voldoende of geheel voldoet aan het geschetste profiel en dat ze vertrouwen heeft in de nieuwe directeur.
• De OR geeft zijn indrukken, geeft aan op welke punten de kandidaat voldoet en waar mogelijk niet. Vervolgens laat de OR het aan degenen die uiteindelijk benoemen over wat ze met het advies van de OR doen.
• De OR geeft aan dat de kandidaat in de beleving van de OR onvoldoende voldoet aan het gewenste profiel en adviseert om op zoek te gaan naar een ander.

Een paar tips voor deze stap:

• Leg het advies schriftelijk vast. Geef echter wel een mondelinge toelichting.
• Mocht jullie mening over de kandidaat negatief zijn, dan kun je waarschijnlijk het beste, voordat je het advies indient, al mondeling en informeel laten weten dat jullie de kandidaat ongeschikt achten. Dat geeft het management de ruimte om nader in overleg met jullie te gaan. Een eenmaal ingediend advies raakt bekend, en dan is het moeilijk er nog een andere draai aan te geven. Tast dus even af wat de mogelijkheden zijn, voordat je het formeel op papier zet. Dit voorkomt hopelijk een lastige positie voor iedereen!

Stap 7: de directie geeft aan de OR aan wat ze met het advies gedaan heeft. In geval van een negatief advies heeft de OR geen beroepsmogelijkheid. Besef echter wel dat een negatief advies van de OR voor degene die de nieuwe directeur benoemen een lastig dilemma schept. Het is niet gemakkelijk om iemand te benoemen die geen vertrouwen krijgt van een officiële vertegenwoordiging van het personeel! Ook voor de nieuwe man of vrouw is het een lastige start. Het zal vast zo zijn dat er gesprekken volgen of de OR niet alsnog zijn vertrouwen in de benoeming wil uitspreken. Je moet als OR dus heel goed weten wat je argumenten zijn om te adviseren een bepaalde kandidaat niet te benoemen.

Ongeacht het advies, negatief of positief, raden we aan om na benoeming snel een moment te nemen om met elkaar in gesprek te gaan. Neem hier meer tijd voor dan gemiddeld en bereid je goed voor als OR. Ga in gesprek over de belangrijkste strategische vragen voor de organisatie en hoe jullie samen willen werken met elkaar om hier een antwoord op te geven. Ook kun je dan direct uitwisselen hoe jullie de samenwerking graag invulling willen geven.