Voor een ondernemingsraad is het belangrijk om contact te hebben met de achterban. Je vertegenwoordigt immers de medewerkers en hun perspectief is essentieel bij advies- en instemmingstrajecten.
Maar wat als je te maken krijgt met geheimhouding? Of wanneer de bestuurder het raadplegen van collega’s wil beperken?
In dit artikel bespreken we 3 praktijksituaties en geven we tips hoe je hier als OR mee om kunt gaan.
Waarom geheimhouding soms schuurt
Het raadplegen van collega’s is vaak nodig om tot een goed oordeel te komen. Tegelijkertijd kan informatie die tijdens overleg wordt gedeeld niet altijd vrij worden verspreid. Geheimhouding kan dan een rol spelen. Toch zien we in de praktijk dat geheimhouding soms te snel of te breed wordt ingezet.
Geheimhouding wordt te vaak ingezet
Informatie uit een overlegvergadering mag niet zomaar gedeeld worden. Maar als het raadplegen van de achterban beperkt wordt, moet daar wel een duidelijke reden voor zijn. In de praktijk horen we vaak uitspraken als:
- “Alles is geheim”
- “We willen onrust voorkomen”
Onrust is echter geen geldige reden voor geheimhouding. Geheimhouding is vooral bedoeld voor situaties zoals:
- beursgevoelige informatie
- concurrentiegevoelige informatie
- bijvoorbeeld bij een overname
Het is dus belangrijk dat de bestuurder hier terughoudend mee omgaat.
Situatie 1: de bestuurder beperkt jullie contacten
Stel: er vindt een organisatiewijziging plaats en medewerkers worden boventallig verklaard. De bestuurder wil onrust voorkomen en geeft aan dat je slechts met een paar specifieke medewerkers mag spreken.
Wat kun je doen?
- Denk zelf na welke medewerkers verschillende perspectieven vertegenwoordigen
- Kijk of deze mensen al in het voorgestelde lijstje staan
- Zo niet, leg uit waarom je juist deze collega’s wilt spreken
- Geef aan dat je het aantal gesprekken beperkt houdt
Zo laat je zien dat je meedenkt, maar bewaak je ook je rol als OR.
Situatie 2: de bestuurder zegt al te weten wat er speelt
De bestuurder geeft aan dat er al input is opgehaald via leidinggevenden en ziet geen noodzaak om de achterban opnieuw te raadplegen. Hoe ga je hiermee om? Je kunt bijvoorbeeld:
- vragen om de verzamelde informatie in te zien
- voorstellen om zelf een korte check te doen (bijvoorbeeld via een enquête)
- aangeven dat jullie signalen hebben die mogelijk afwijken
- afstemmen welke informatie voor de bestuurder relevant is
Zo blijf je constructief, maar houd je ruimte om je eigen beeld te vormen.
Situatie 3: de bestuurder beroept zich op onrust
Soms geeft een bestuurder aan dat het raadplegen van de achterban onrust kan veroorzaken en daarom niet wenselijk is. Zoals eerder benoemd, is onrust op zichzelf geen geldige reden voor geheimhouding. Toch is het belangrijk om hier zorgvuldig mee om te gaan.
Wat kun je als OR doen?
- erken de zorg van de bestuurder over mogelijke onrust
- geef aan dat het juist belangrijk is om een goed beeld te hebben van wat er speelt
- bespreek op welke manier je de achterban kunt raadplegen zonder onnodige onrust te veroorzaken
Bijvoorbeeld door:
- een kleine, gerichte groep medewerkers te spreken
- een anonieme en zorgvuldig geformuleerde vragenlijst te gebruiken
- vooraf af te stemmen welke informatie wel en niet gedeeld wordt
Zo laat je zien dat je rekening houdt met de zorgen van de bestuurder, terwijl je toch je rol als OR vervult.
De balans tussen geheimhouding en achterbanraadpleging
Als OR heb je twee belangrijke belangen:
- een goede relatie met de bestuurder
- voldoende informatie ophalen bij de achterban
Het is belangrijk om hierin een balans te vinden. Dat betekent:
- meedenken met de bestuurder wanneer iets gevoelig ligt
- maar ook duidelijk blijven over je rol en verantwoordelijkheid
Door beide belangen serieus te nemen, kun je zowel de samenwerking als je invloed versterken.
Samenvatting: hoe ga je hier als OR mee om?
- Wees kritisch op het gebruik van geheimhouding
- Vraag naar de onderbouwing van beperkingen
- Denk mee met de bestuurder waar nodig
- Blijf je rol als vertegenwoordiger van medewerkers vervullen
Veelgestelde vragen over geheimhouding en OR
Wanneer mag geheimhouding worden opgelegd?
Bijvoorbeeld bij vertrouwelijke of concurrentiegevoelige informatie, zoals bij een overname.
Mag een OR altijd de achterban raadplegen?
In principe wel, tenzij er expliciet en terecht geheimhouding is opgelegd.
Wat als de bestuurder contact met collega’s wil beperken?
Ga het gesprek aan, leg uit waarom je bepaalde medewerkers wilt spreken en zoek samen naar een werkbare oplossing.
Meer leren?
Nog niet uitgeleerd over dit onderwerp?
Luister dan ook naar onze podcast met de titel “Geheimhouding”
Meer lezen?
Hoe schrijf je als ondernemingsraad een goed advies?
Wil je dat jullie OR-advies echt impact heeft? Leer hoe je een krachtig en concreet advies schrijft, de juiste toon kiest en bezwaren duidelijk formuleert, zodat de bestuurder niet alleen leest, maar ook handelt.
Hoe maak je als OR een goede belangenafweging bij nieuw beleid?
Wanneer nieuw beleid sterk afwijkt van het huidige beleid, kan het voor de ondernemingsraad lastig zijn om een goede belangenafweging te maken. Je vergelijkt dan soms letterlijk appels met peren. In dit artikel lees je tips hoe je toch tot een goed advies kunt komen.
Hoe leg je een goede basis voor samenwerking met de bestuurder?
Voor veel startende ondernemingsraden is de vraag hoe je de samenwerking met de bestuurder opbouwt een belangrijk thema. Je rol is nog nieuw, de OR is aan het zoeken en je wilt van betekenis zijn. Maar hoe zet je de toon voor de komende jaren?
Is de basis op orde van de OR?
Is de basis van jullie ondernemingsraad op orde? Een goed lopende OR herken je niet aan dikke notulen of volle agenda’s, maar aan duidelijke afspraken, scherpe gesprekken en een samenwerking die energie geeft in plaats van kost.
