Vertrouwen in de toekomst van medezeggenschap

Uitdaging voor minister Koolmees

We zouden het al bijna weer vergeten, maar het huidige kabinet hanteert als motto: vertrouwen in de toekomst. Toch moesten er bij de start al meteen stevige noodmaatregelen genomen.

Om multinationals voor Nederland te kunnen behouden, koos het kabinet voor het afschaffen van de dividendbelasting. Het vertrouwen in de toekomst van Nederland als vestigingsplaats was blijkbaar niet zo groot als het motto suggereerde.

Een teken aan de wand, want de wereld is aan het veranderen. De beslissingen over de toekomst van grote bedrijven in Nederland worden steeds vaker buiten Nederland genomen. Bijvoorbeeld doordat bedrijven worden overgenomen door Chinese aandeelhouders, zoals bij verzekeraar Vivat. Of doordat de Nederlandse vestigingen onderdeel zijn van een ingewikkeld verkoopspel van een multinationale moeder zoals bij Tata Steel. Of doordat er sprake is van activistische Angelsaksische aandeelhouders die invloed willen hebben op de bedrijfsportfolio, zoals we recent zagen bij o.a. AkzoNobel en Unilever.

De wereld verandert en de OR moet daarin mee

Lastige vraagstukken voor bestuurders en commissarissen, kunnen we in de kranten lezen. Maar zeker ook voor ondernemingsraden. En als we de worsteling volgen van bestuurders en commissarissen, kan je je afvragen wat dit betekent voor ondernemingsraden. Zijn ze hierop voorbereid? Is hun rol duidelijk?

Werk aan de winkel voor deze minister

Voor de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Wouter Koolmees, nieuw op dit dossier, ligt hier een mooie uitdaging. De Wet op de Ondernemingsraden schiet in de praktijk tekort.

De OR wordt overlopen in het overname- en fusiegeweld

Zo blijkt in het toenemend overnamegeweld de ondernemingsraad vaak zijn rol niet meer te kunnen vervullen als één van de partijen die bijdragen aan checks & balances. Op het internationale schaakbord rond bedrijven wordt de verplichte adviesaanvraag bij de ondernemingsraad al snel als een formaliteit gezien. Daarmee krijgt de Nederlandse organisatie geen eigen stem. De input van de werknemers die de Nederlandse organisatie vormen, verdwijnt naar de achtergrond. En daarmee misschien ook wel de menselijke maat. De eenzijdige financiële blik op de vergroting van de aandeelhouderswaarde maakt al snel dat een ‘echte’ denkpauze en overlegronde min of meer worden overgeslagen. En dat is toch de kern van het adviesrecht in artikel 25 van de WOR. Soms wordt nog naar de noodrem gegrepen en een gang naar de ondernemerskamer gemaakt, maar vaak laat het dorpje van de gekozen werknemers die met elkaar de ondernemingsraad vormen, de (ongelijke) strijd aan zich voorbijgaan. Vaak wel te begrijpen: de OR is liefdewerk, oud papier, dat ‘erbij’ moet worden gedaan. Met een stevig afbreukrisico bovendien. De ‘tegenpartij’ kom je met een beetje pech naderhand weer in de gang tegen. Waarbij er niet altijd begrip is voor de gelijkwaardige overlegverhouding zoals die voor een or in de wet indertijd is bedacht.

Kortom, de WOR uit de jaren zeventig lijkt niet meer toegesneden op dit internationaal overnamegeweld. De focus op aandeelhouderswaarde heeft het Rijnlandse overlegmodel, waar de WOR beter bij aansluit, naar de achtergrond gedrongen. Hier ligt een mooie uitdaging voor de nieuwe minister, waarbij de ondernemingsraad weleens een onverwachte en zeer nuttige factor kan zijn in de complexe besluitvorming bij al de belangen en intenties zoals die spelen bij (buitenlandse) overnames en fusies. Een afweging die door bestuur en RvC gemaakt zal worden, maar waarbij zeker ook de medezeggenschap van de drijvende kracht van elke organisatie – de medewerkers – een veel duidelijkere en krachtigere plek aan tafel mag krijgen.

De medezeggenschap komt er wel

We zien genoeg mogelijkheden voor medezeggenschap in de toekomst. Maar dat vraagt wel om een nieuw kader. Gevoed vanuit onze werkpraktijk, doen we enkele suggesties.

Wil een medezeggenschapsraad bij fusies en overnames een geaccepteerde rol kunnen spelen, dan vraagt dit om wat extra power aan tafel:

• Dit kan bijvoorbeeld door de basis van medezeggenschap te verbreden met verplichte medewerkersconsultatie bij dit soort belangrijke besluitvorming. Er zijn tegenwoordig genoeg apps en web-instrumenten beschikbaar om zo’n raadpleging snel en effectief te kunnen doen. Ook medewerkerpanels kunnen hierbij van nut zijn. Dit zorgt voor een ander type besluitvorming, waarbij draagvlak en betrokkenheid in de organisatie een duidelijke factor wordt. Zonder toetsing geen besluit. De rol van de OR verschuift dan van zelf beoordelen naar het organiseren van deze toetsing.

• Een krachtigere positie kan ook bereikt worden door een andere opbouw van de ondernemingsraad. Nu is het een gekozen vertegenwoordiging die vaak in werkervaring en opleiding niet voorbereid is op de ingewikkelde vraagstukken en het stevige machtsspel wat hierbij om de hoek kan komen.  Tijd om het onuitgesproken taboe voor middelmanagers of hogere staffunctionarissen te doorbreken om toe te treden tot een OR? Zelfs vast te leggen in de WOR?

• Extra beloning? Misschien kan een nieuwe minister zelfs wel een stap verder gaan. Bijvoorbeeld door te kiezen voor letterlijk een andere statuur van leden van de ondernemingsraad met een andere extra beloning, die rekening houdt met de rol en vereiste onafhankelijkheid en het afbreukrisico. Factoren die ook in de beloning van bestuurders en commissarissen een rol spelen. Zeker bij grotere organisaties kan de verantwoording en complexiteit van de taken van een OR-voorzitter vergelijkbaar zijn met een zware managementfunctie.

• Misschien ook wel met een tijdelijke positie aan de bestuurstafel voor een OR-voorzitter. Waarbij roulatie kan voorkomen dat een OR-lid opgenomen wordt in het managementsysteem en langzaam kleur verliest in het noodzakelijk debat.

Genoeg ingrediënten voor nieuwe medezeggenschap zoals die volgens ons vorm kan krijgen. Kortom, vertrouwen in de toekomst van medezeggenschap, maar graag wel een andere toekomst.

Mark Zwijnenburg
OR Magazine, Opinie, juli/augustus 2018