Verslaafd aan de bestuurder

Zijn ondernemingsraden verslaafd aan hun bestuurder?

De meeste ondernemingsraden besteden veel tijd aan het overleg met hun bestuurder. Hoe slim is dat? Hebben bestuurders zoveel invloed op de organisatie? Belangrijke gesprekken en besluiten die de organisatie beïnvloeden, spelen zich steeds vaker af op andere plekken dan aan de bestuurstafel. OR-en zouden hun agenda vrij kunnen maken voor een investering die meer invloed oplevert: echt goede communicatie met hun collega’s. Tijd voor een frisse blik op wat vroeger ‘achterbancommunicatie’ heette.

Het is natuurlijk niet zo vreemd dat een OR veel met zijn bestuurder overlegt en veel tijd besteedt aan de voorbereiding daarvan. De wet op de Ondernemingsraden regelt formeel het overleg tussen bestuurder en OR. De bestuurder is (tot nu toe) de enige partij waar de OR formeel mee moet overleggen. Bij de bestuurder, daar moet de OR zijn. Die zou de OR in zo’n stadium moeten vragen dat er sprake kan zijn van ‘wezenlijke invloed’ op besluitvorming. Vrijwel elke OR weet hoe mooi deze woorden zijn en hoe lastig het is ze waar te maken.

Naast deze formele gewoonte is er ook een mentale. Er is een hardnekkig beeld van de top die het monopolie heeft op de kennis, de visie en de vaardigheden om de dagelijkse werkelijkheid te ontstijgen en de enige juiste richting voor de organisatie te bepalen. Ik kom dit beeld vaak terug in uitspraken als: ‘zij zijn er voor opgeleid, wij zijn maar goedwillende amateurs!’, of: ‘wij van de werkvloer doen dit er maar bij!’. Overigens hebben niet alleen OR-en dit beeld. De stapel managementliteratuur die bulkt van maakbaarheidsgedachten is inmiddels tientallen meters hoog.

Maar werkt het echt zo in organisaties? Heeft die ‘top’ daadwerkelijk zoveel invloed? Is een organisatie zo maakbaar? Het gekke is dat als ik OR-leden hier bij laat stilstaan, zij tot de conclusie komen dat de realiteit er inderdaad veel genuanceerder uitziet. Dat hun bestuurder soms ook onmachtig is om iets te veranderen. Dat veel goedbedoelde pogingen van het management stranden. Dat verandering en vernieuwing plaats vindt op andere plekken. Onverwachts, soms pas na een lange ‘incubatietijd’ en soms verrassend snel. Dat veel organisaties werken aan minder management, het loslaten van de hiërarchie als dominant sturingsmechanisme en besluitvorming laag in de organisatie plaats laten vinden is niet voor niets.

De OR heeft buiten de vergaderzaal dus veel te winnen. Communiceren OR-en dan helemaal niet? Natuurlijk wel. De nadruk ligt daarbij veelal op zenden, via de nieuwsbrief, het jaarverslag, de agenda. Prima en goed om te doen. Maar wat mij betreft niet genoeg. Invloed krijg je namelijk vooral door het persoonlijke gesprek aan te gaan of dit te organiseren. Als OR kun je daar gevoel voor ontwikkelen. Door je netwerk uit te breiden. Door aan te sluiten bij informele en formele gesprekken die bepalen welke kant een organisatie op gaat. Door invloedrijke personen aan elkaar te verbinden. Door een centraal thema bespreekbaar te maken. Er zijn volop kansen.

Is er nog meer dat OR-leden weerhoudt om gesprekken aan te knopen in hun organisatie? In 2014 waarschuwde de Sociaal Economische Raad dat bestuurders hun OR te vaak geheimhouding opleggen. Ik zie dit ook bij onze klanten. De OR mag dan informatie (nog) niet delen en kan de collega’s niet raadplegen. Dit maakt angstig. Als OR leden hun mond voorbij praten dan wacht een boete, een slechte relatie met de bestuurder, onrust in de OR,  of misschien wel ontslag. Het is de kunst dat een OR geheimhouding zoveel mogelijk oprekt en afhoudt. Ook zijn er, los van geheimhouding, situaties waarbij het middenmanagement moeite heeft met een extravert OR-lid. En persoonlijk druk uitoefent zodat er ‘niet nog meer ruis op de lijn ontstaat’. Om hier tegenin te gaan is behoorlijk wat lef nodig.

Soms helpen praktische oplossingen. Zo zijn er vragen die OR leden altijd kunnen stellen. Denk bijvoorbeeld aan ‘hoe vindt je dat het gaat met onze organisatie?, of ’wat schreeuwt er om veranderd te worden in onze organisatie?’. Naast de angst voor ‘lekken’ denken OR-leden soms dat ze niets kunnen met de antwoorden die ze krijgen. In trainingen krijgen ze toch te horen dat de OR niet gaat over individuele gevallen? Vergeten wordt dat een organisatie bestaat uit individuen. De truc is om verhalen te bundelen.

Naast het vragen kunnen stellen zijn er andere nieuwe vaardigheden nodig om een goede dialoog in de organisatie te kunnen faciliteren. Ik heb alvast een tip: kijk eens naar je OR-trainer. Die bedient zich van allerlei werkvormen die de OR zelf ook kan inzetten in het contact met collega’s. Do it yourself! Een voorbeeld had ik onlangs in mijn eigen praktijk. De OR van de gemeente Gorinchem ervoer hoe een goed debat de geest scherpt. Prima, uitstekend. Dat gebeurt wel vaker in trainingen. Het mooie was dat de OR in dezelfde training leerde hoe als OR zelf een debat te organiseren. Een initiatief, dat naast het stimuleren van het vrije woord, ook nog leidt tot invloed. De OR kan met zulke debatten thema’s in de organisatie bespreekbaar maken. En op de agenda zetten. Komen ze toch nog bij de bestuurder uit.

Want betekent dit pleidooi nu dat OR-en hun bestuurder links moeten laten liggen? Zeker niet. Fusies, overnames, investeringen, reorganisaties, arbeidsvoorwaarden, allen worden op directieniveau besloten. Verantwoordelijkheid voor beleid is via de bestuurder geregeld. Een slimme strategie rust daarom op twee pijlers: invloed op besluitvorming via bestuurder en formele advies- en instemmingstrajecten en invloed via interactieve communicatie met collega’s. Het is tijd om die laatste een impuls te geven. En wat af te kicken van het overleg met de bestuurder.

Hugo Burger, september 2017